知识型企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。在经济全球化、网络信息化、知识经济和信息技术为特征的时代，如何管理好知识型员工是知识型企业面临的重大挑战，也是企业在竞争的大潮中制胜的关键所在。
宏景软件携手各HR管理专家围绕知识型企业人力资源管理的特点、面临的挑战与应对策略、企业信息化与e-HR选型等各个方面作了深入交流，共同探讨了知识经济时代，知识型企业人力资源管理的现存问题及未来发展趋势，解读了当前形势下知识型员工的选、用、育、留。
分享嘉宾：
王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长
王能元 正略钧策管理咨询公司合伙人
刘学军 佐佑管理顾问公司高级合伙人
宋 芳 北京立思辰科技股份有限公司原人力资源总监
汤 宁 中国普天信息产业北京通信规划设计院绩效培训主管
朱国成 北京宏景世纪软件有限公司高级咨询顾问
知识型企业人力资源管理的特点
王玉霞：相对于传统企业而言，知识型企业的人力资源管理具有哪些显著特征，给人力资源部门带来了哪些挑战?
朱国成：知识型企业的基本特征即在于利用新知识、新技术创造高附加值的产品或服务，这决定了知识型企业的人力资源管理与传统企业具有很大差异。
首先，知识型企业普遍采用矩阵组织和项目化运作方式，而且组织结构经常调整。知识型企业大量研发项目、解决方案设计与实施等都是通过跨部门项目组织形式实现的，因此项目组不断成立、撤销，并且某一员工同时跨多个项目组的情况普遍存在;同时，知识型企业一般成长性很强，加上多变的外部环境、复杂的客户需求，组织结构、业务流程的调整、变革的频率都很高。这在传统组织内都是不常见的。
其次，知识型企业面临很高的人员高流动性。据一项调查显示，北京市创新型企业人才恶性流动率超过20%。知识型企业员工，特别是核心员工是绝对的稀缺人才，因此竞争十分激烈;又由于知识员工具有较强的自我实现意识，很多知识型企业员工流动率居高不下。这就给企业人力资源部门带来了巨大的招聘压力。
再次，知识型企业的绩效管理更加复杂。矩阵式管理、项目化运作必然导致绩效管理复杂性提高，比如对于一个员工，同时参与多个项目，其所在部门负责人和多个项目团队负责人都要对其不同方面进行评价。另一个问题是，知识型员工的绩效难以完全量化衡量，因此大量企业选择目标管理方式，并注重上下级之间的过程沟通与辅导，从而保证目标的达成。
最后，企业高层决策对人力资源提出更高要求。知识型企业之间的竞争从根本上来说是人才的竞争，因此企业高管必然更重视人力资源问题，在决策中需要人力资源部门提供数据支持，比如人力资源结构、人员流失率、核心员工绩效结果、薪酬总额、关键岗位薪酬与市场水平的比较等。
王能元：我来重点谈一下知识型企业员工的特点，概括的来说有如下“三高一低”：
员工需求层次高：从马斯洛需求层次理论来看，这个群体的自我定位比较高，不仅满足于低层次需要，还有更高层次的自我实现需求。
知识水平更高：知识型企业员工具有较高的个人素质，工作过程强调创新。
知识型企业如何应对频繁的人员流动
王玉霞：知识型企业人才流动频繁，一方面企业核心人才流失对企业影响巨大，另一方面招聘难度巨大、招聘成本升高。如何应对招人难、留人难的问题，希望几位专家指点迷津。
刘学军：一方面，知识型企业普遍面临着人才短缺，另一方面，我国每年近600万的大学毕业生中的又有1/3左右又找不到工作。也就是说，招聘难和就业难并存。从企业角度解决招聘难问题，可以从以下方面着手：
第一，企业要从战略出发，结合企业人力资源规划提前做好用人计划，只有这样才能明确人才需求、有的放矢。
第二，要逐渐培育企业雇主品牌。这一点越来越重要，我们接触过很多公司，招不到人的原因是临时抱佛脚，没有持续的品牌积累。
第三，要改变招聘中的一个思维定势，知识型企业要关注素质，而不再是学习成绩、专业对口这些因素。这就要求企业在人才规划中明确岗位所需要的素质能力，实施基于素质的招聘。
第四，要注重招聘渠道的选择，选择和建立适合企业行业特点的招聘渠道，从网络招聘来看，行业细分趋势非常明显。
第五，很多企业的校园招聘成功率较低，毕业生毁约率比较高，因此要加强签约后管理，比如安排毕业前实习、布置功课等方式加强联络，提高毕业生到岗率。
最后，企业要预防用人风险，除了加强人才甄选，还应在录用环节中加强背景调查。特别要关注如下三个方面，最近一份工作、第一次工作和最近一次“当官”：“最近一份工作”考察岗位匹配，评判其最近经历与企业岗位需求的匹配程度;“第一份工作”侧重考察人品、上进心;“第一次当官”也就是第一次成为管理者，是要考察他能否能很快地适应管理岗位。
总结起来，要解决招聘难问题，就要做好人力规划、树立品牌、素质招聘、渠道选择、加强跟踪和背景调查。
宋芳：留人是企业的一个永恒话题。从我们自身实践来说，有这样几个方面与大家分享：
首先，招聘可以分为两类，一是针对有经验人群的社会招聘，二是针对毕业生的校园招聘，很多企业更注重前者。我曾经跟联想的相关人士探讨过这个问题，他们有一个很好的经验，联想每年一定要做校招，保证每年有全新的血液补充进来。所以，要平衡社会招聘和校园招聘。
第二，毕业生招聘必须要注意培养问题。如果公司缺乏对新进人员的培养能力，不仅人员成长速度不快，而且很容易造成新任“存活率”不高。
王能元：企业招聘一定要有战略性和计划性，人力资源部要有前瞻性，要着眼于未来三年、五年企业需要什么样的人。
另外，对于优秀企业，比如苹果公司，招聘肯定没有困难;但是对一般企业来讲，没有实力、品牌支撑，必然相对弱势。因此，除了招聘，企业也要加强对存量人才的管理，只有做好存量人才，才能吸引更多的人才加盟企业。
知识型企业如何推进绩效管理
王玉霞：知识型企业大量采用矩阵式、项目化的运作模式，而且员工工作难以量化衡量，应当采用怎样的导向和怎样的绩效管理方法，保证企业绩效管理的有效性?
王能元：绩效管理是公认的十大管理难题之一，而且对于知识型企业来说绩效管理难度会更高。我认为，在具体的制度设计中要注意如下方面：
首先，从知识型员工群体特点来说，工作难以量化、工作产出难以衡量，这就给KPI等方法的应用带来很大问题，所以一般采用目标管理法来进行;而且员工往往跨多个项目工作，因此考核必然也是多维度的，需要多个项目负责人对其分别打分、然后综合。
其次，考核周期不宜过短。传统企业每个月都要考核，这对于知识型员工则未必合适。知识型员工必须在项目需要进展到一定阶段后评价才有意义，需要较长的考核周期，没有必要进行频繁的考核。
再次，要充分利用信息化手段，从而突破时间、空间限制实现低成本、高效率的绩效管理，更重要的是实现绩效结果统计分析。我的一个客户，大约2000个员工，把三年来的考核结果全都整理得很好，比如某个员工某个指标为什么扣分都有详细记录;但是很遗憾，只是一本本的纸质档案，没有办法利用，如果有了信息化手段就能够实现深层次的分析了。
最后要注重绩效结果的运用。一提到绩效结果，就是扣分、扣钱，这说明绩效结果主要是短期应用，缺乏全方位充分利用;我更强调从多个角度应用，比如应用于晋升、培训等，用人切忌凭感觉、拍脑袋，要看素质、比绩效。
宋芳：我作一些补充。知识型企业一般成长性很强、发展速度快，因此更适合目标为主的绩效管理方式。比如，我们职能部门一般人员的考核的主要包括三个方面，一是公司流程和制度的执行，二是目标管理，三是工作态度;而目标考核要求经理层与每个员工就每周工作计划有一个互动过程，目标达成高度一致，只有这样才能实现员工业绩和能力的持续改善。
汤宁：普天设计院主要从事为移动、联通提供通信基础设施规划设计业务，人员构成以工程师为主，普遍具有高学历，因此，普天设计院是大型央企普天集团之下的一个典型的知识型企业。
正如前面几位专家所说，普天设计院的业务主要通过矩阵式项目团队完成，而且工作地点分散在全国各地，通常在全国各省区遍布数十个项目组。这些都为考核提出了很多现实问题，比如，网络优化部的一个员工，行政上属于网络优化部，但是80%的时间都在云南项目组。
经过研究我们所采用了以目标为导向的绩效管理方法，考核周期为季度。我重点谈一下我们如何利用e-HR系统来实现：
首先人力资源部门启动一个绩效计划，系统就会给自动相关人员发送邮件提醒;然后是由员工通过自助平台填写绩效目标，在线提交上级审核，上级可以对该目标修改、审批，这个过程在季度初完成。
接下来上级登录系统打分，并进行绩效反馈，哪方面做的好，哪一方面还有不足，下一步工作重点是什么。而员工登录系统就可以看到绩效反馈情况，对这个结果进行确认，如果有不同意见还可以通过系统申诉。这样，整个过程就完毕了。
但人力资源部还要做一个工作，就是进行绩效分析，这是院领导非常关心的问题：本季度哪一个项目组做的好，哪一个员工做的比较好，我们要向领导提交一个报告。
以前，这个过程要用一个多月的时间，而现在只需要七天。而且在软件帮助下，打破了时间空间的限制，不管员工在哪里、在哪个项目组，只要在规定的时间段内、一天里的任何空闲时间，都可以登录系统，完成上述工作。总之，这个系统大大提高了工作效率和精细化程度。
值得一提的一点是，这个软件具有非常多的系统设置。比如，在很多企业都存在上级打分较为宽松导致的宽厚误差，形成非正态分布;如果在打分完成后再由人力资源部进行调整，工作很难做，以前主管院长总是把我们叫过去说某个部门优秀等级人数又超过规定的20%的比例了，要求我们来做调整。在系统帮助下解决这一问题就非常简单了，你可以在系统内对“优秀”等级比例进行参数设置，那么直线经理在打分时不遵守该规则就无法提交打分数据。
总之，在知识型企业推动e-HR建设是有效提升绩效管理效果的重要途径。
知识型企业如何进行e-HR选型
王玉霞：知识型企业如何依据自身模式进行e-HR系统选型?应当注意规避哪些典型性问题?
朱国成：如果一个企业要想把e-HR真正做好、用好，需要抓住以下几个关键点：
首先是信息化规划，要根据企业管理模式、管理架构制定企业信息化整体规划，明确企业信息化的走向、重点、步骤，要从开始就有一个全盘的思考。
第二，e-HR产品与企业管理需求之间的适应性。现在有很多厂商和产品，各有特点，因此企业必须根据企业管理架构、人力资源管理体系明确对e-HR功能的需求，确定软件对企业人力资源管理体系功能满足程度。这是一个非常重要的问题。
第三，对于知识型企业而言，企业快速发展，企业组织、管理体系和流程要处于不断的调整中，因此产品灵活性非常重要。就像立思辰宋芳经理所讲的，他们的组织结构每三个月要进行一次检讨和调整，在这种情况下，如e-HR软件欠缺灵活性和可配置性，那么e-HR系统将无法应对。
第四是易用性。如果e-HR系统能够满足企业功能要求，但操作复杂，相关人员难以快速掌握，那么将影响到软件应用效果，甚至导致软件根本用不起来。
最后是集成性。除了e-HR，企业内还有ERP、财务系统、OA、CRM等多个系统，系统集成性有利于发挥企业信息化整体效能。
企业在选型过程中要注意以上几个方面的综合平衡，而不是片面强调某一个方面而不及其余，比如有些企业过度强调集成性而忽略是功能、易用性，结果导致系统根本用不起来，系统集成也就失去了意义。
在信息化建设过程中，要避免盲目追求“高、大、全、快”的问题：很多企业试图在短期内就建成一个包括所有模块的、功能全面的、高度集成的e-HR系统。事实上，这显然不可能的。企业e-HR系统建设应当在整体规划的前提下“小步快跑”，也就是“整体规划、分步实施”，系统建设先集中于条件成熟、快速见效的方面，逐步推进，积小胜为大胜，让企业高层、直线经理、员工尽快看到e-HR建设的成效，也为e-HR建设争取一个宽松的环境。
汤宁：普天设计院在选购e-HR的时候，较多地考虑到与其他系统的集成问题，因为普天集团有自己的OA、IMIS系统。e-HR建设中，宏景软件很好地实现了e-HR系统与IMIS系统的无缝集成，这对于提升我们的信息化水平和e-HR的应用作用很大。
王玉霞：我对宋芳经理的发言感触很深。大型企业管理制度、流程非常成熟，不可能经常调整;于是，大型企业的信息化可以通过定制开发方式实现，将制度、流程等固化、定义到e-HR中去;而一旦变化，就再次与厂商合作、定制开发。
宏景软件所具有的灵活性非常好地契合了成长型企业的需求，可见不同产品适应不同客户需求，企业要根据自身所处阶段、特点去选择软件。成长型企业就意味着经常性的变化，适应知识型企业的e-HR必须具有弹性适应能力。同时，我们希望通过上述的交流能够对知识型企业的人力资源管理有所启发，帮助更多的企业管理好人才，发挥出人才价值。